越来越多的企业逐渐认识到，提升组织能力、打造可持续进步的组织需要依赖于管理变革，而令人遗憾的是这一努力往往并不成功，未能取得企业家期望的收益，其核心原因在于未掌握变革方法。
对于规模以上企业来说，变革是企业持续活下去的基础。如何正确的理解变革、常见的变革误区有哪些、如何构建起组织的变革能力？对于有远大追求的企业来讲，这些都是需要深刻理解和掌握的，也只有这样，组织的持续进步才不是波浪线，而是成其为必然。
天下大势，浩浩荡荡，十年已是沧海桑田
丰田曾在汽车行业有很高的市场占有率，甚至提出了有路就有丰田车的愿景。但电动车时代来临后，我们会发现丰田已经掉队了。诺基亚在手机行业也是曾经的霸主，可以说所到之处横扫其他友商，但在如此强大的优势下也掉队了。
最后在通讯行业大家都知道最开始是“巨大中华”四分天下，到今天其实基本上顺位是反过来的。所以企业今天所处的位置不一定是将来的位置，我们如何在持续的行业竞争中保持永久的生命力？这是每一个规模以上企业都要思考的问题，无论你过去曾经多么强大，如果不能持续进步，依然会被整个世界抛弃。
企业为什么要构建组织能力？
企业的发展阶段可以分为初创期（创业阶段）、成长期、成熟期三个阶段。企业最理想的曲线是前三段绿色曲线加上最后一段红色的曲线。但实际上绝大多数企业都很难在经过成熟期后还能长期持续向上发展。很多企业走过的曲线可能是有幸度过生存期，在成长阶段还能够再壮大，但之后基本就走下坡路。
为什么会出现这种情况？因为企业在进入到新的阶段之后没能及时转身，组织能力没有随着企业规模发展而提升。
企业在不同阶段所依赖的成功要素是完全不同的。比如在创业期依赖的往往是个人英雄或者创始人所具有的资源关系、市场关系和技术。但在企业从1到N的发展中，组织需要具备复制能力，把个人英雄变成群体英雄，而这种复制依赖的是把能力构建在组织上，才能够让企业完成可复制、有质量的增长。这个过程不只是规模或力量大了，更重要的是企业变得强壮了。
任何一个企业或企业家都是有缺陷的，通常都会面临下面这几个典型的问题。比如去问1000个行业顶尖的工程师自己在这个行业里处于什么水平，可能90%多的人都会高估自己。
企业家也会陷入这些误区。他们经过个人努力，单枪匹马带着一个小团队有幸地度过了初创期，就认为自己已经构建了整个企业的竞争力，认为自己过去所做的所有决策都是正确的，所以将来所做的所有决策也会是正确的。
在高估自己又有认知偏见的情况下，很容易陷入另一个拒绝倾听的误区。也就是说企业家在心中已经下了结论，再去听别人说只是找人印证观点；而跟自己不太匹配的观点都会被认为是不真实的，因此会出现认为团队没有贡献，看不到真相的情况。
所以企业家到最后会变成一个人的战斗，老板越强势，下属越会明哲保身。看起来带领的是一个企业，实际上只是带着一群秘书在工作，并不是整个企业的整个团队在和别人竞争。
任正非说过一句话，一个人的力量是有限的，只有依赖于团队，依赖于集体的力量。当他真正充分意识到这一点，并转化成行动时，已经过了不惑之年。
一个领导的伟大之处就在于能够认识到需要从个人英雄走向群体英雄，这才是企业进一步壮大的时刻，而绝大多数企业很难跨越这样的认知。企业和企业家要避免这些陷阱，必须通过一套组织的机制和能力体系去突破这些问题和阻碍。
组织能力的定义是与竞争对手投入相同的情况下，以更高的生产效率或质量，将其投入转化为产出的能力。也就是在可使用的资源和生产要素和对手没有大的差异的情况下，我们具备更高的生产效率和质量。
第一个特征是内在的：组织能力不是依赖于外部环境或客户关系，而是企业自己身上的。
第二特征是群体性的：一个人的能力不叫组织能力，企业要把个人能力变成群体能力，让二流的人做一流的事情，让每个人都成为英雄。
第三个特征叫可持续的：它不是今天有明天没有。比如说今天带着队伍能打胜仗，但明天后天的胜利不可预测，这就不是一个可持续的组织能力。
第四个特征叫“定期进化”：华为公司的企业管理是可以有数学公式的，企业的组织能力和变革能力同样是有公式的。每一个企业可能在某些方面能力不一样，但要素是一样的，只是在于如何把这些要素构建成企业的竞争力。企业今天的组织能力如果不能定期进化，那么到在未来就无法成为相比竞争对手优势所在。
组织能力让我们从偶然成功走向必然成功
对于具备一定规模的企业，如何找到构建组织能力的底层逻辑？
第一，企业中的人如何作战？我们的作战方式是什么？这对应的就是企业的流程。
第二，在作战过程中采取什么样的阵型、协同方式，对应的是组织阵型。
第三，在作战的过程中是否有更好的武器，不只依赖于人，而是依赖于一些自动化系统，可以完成自动的数据传递筛选，对应的是IT系统。
这三个要素就是企业如何能够提高生产力的核心三要素，也是标杆公司定义的管理三要素。把这三个要素做好，企业中每个人的工作都是高效的，就能够驱动企业从过去的个人偶然成功走向今天的必然成功，从而构建可持续的、内在的组织能力。
一个企业的组织能力约等于管理能力，管理三要素的建设决定了组织能力的强弱。一个企业的管理能力基本上等同于变革能力。管理和变革是孪生兄弟。管理进步要依赖于变革把它落地。一个企业的管理进步需要在一套好的方法的指导下，靠全体员工的努力才能系统性、有效地实现。
变革是企业通过业务流程、组织、IT技术等管理体系要素方面进行系统性的调整，改善 业务经营能力，使自身更好地适应生存环境、实现持续有效发展的过程。变革是一个从现在走向未来的过程；比如像京东在尝试“次日达”这种业务模式之前，整个行业可能都没有类似的模式。所以如果企业期望未来成为领军人物，一定是要经历过“无人区”的探索。
流程和组织本身是企业业务模式的一体两面，IT工具则是一个更好的武器，它可以适当滞后一些。但流程和组织变革一定是同步推进的，尤其是主业务的变革，无论是研发、销售服务，还是供应链流程和组织变革一定是同步前进的。所以一个企业的变革或是任何一个领域的组织能力建设，必须在这套方法下前进，才可能把它做成一套有效的变革。
变革的常见误区
绝大多数企业没有把变革当变革做，而只是把变革当做发布一套文件来去做。所以说绝大多数企业的变革会失败，业界统计也只有8%的企业能完全成功。
绝大多数人没有做过变革，所以你请的可能只是一个执行者。通常就是找到一个顾问写几个流程模板。这是人之常情，也说明这个企业不可能比其他企业做得伟大。要成为真正少数的领军人物，就是因为与众不同。任正非的成功就是因为他克服了很多人性的障碍，逆人性地去组建企业，把权力下放，把能力构建在组织上，所以才能够无往而不胜。
企业变革竟然陷入上面几个常见的误区中。企业一定要明确所有变革一定是服务于企业的业务战略，服务于当前最核心的组织能力诉求，而不是去追求一些时髦的名词或是搭建时髦的管理体系。在绝大多数企业里，变革成为了少数人付出了大量辛苦劳动后，增加的一堆文件而已。所以千万不要为变革而变革，变革一定要给企业带来实质性的收益。
任何一个领域的组织能力建设，就像移动组织的一座冰山。这座冰山既包括冰山上面可见的各种企业管理文件、组织架构、IT系统；也包括隐形的每个人的认知、价值观、思想等，是否能有效匹配新的管理组织能力诉求。一个有效的变革行动要推着这个冰山一起整体性前进，才能实现整体性的进步。
变革非偶然成功的核心三要素
构建变革能力有三个核心要素。第一个是企业家和核心管理团队要掌握变革的领导力， 所以需要知道变革的全景是什么，如何把变革从0开始落地。
第二是如何把个人的变革能力变成组织的变革能力，构建出一套变革的管理体系，让变革的每一个动作有相应的流程方法、模板样例去指导执行。
第三是在组织中设定负责变革的职能，比如在华为就是变革办公室。企业必须要有这样的职能去驱动掌握变革能力、构建变革体系。除了负责构建变革体系，也包括体系的日常运作、管理和赋能，帮助企业确保每一个变革基本成功，这样企业的变革能力就有了相应的职能持续思考，帮助持续提升变革能力。
一个变革真正要落地，它需要科学地一步一步推进。华为公司的变革实施包括了下面的过程。
在架构方面大多数企业可以稍微放缓一点。第二个数据就是流程和IT中交换的信息。所以架构、流程、数据、IT、组织五个要素可以简化理解为流程、组织和IT这三个管理体系要素。
变革项目管理和一般的项目管理没有太大差异，但是具体到每一个要素上，变革项目组的组织架构和普通的组织架构可能会不一样。当企业真正认识到需要把组织能力建设作为企业的事业时，就会把组织能力建设变成组织持续的工作，这时就需要有效分解和分配企业的变革责任及流程建设责任，让企业变革形成有序的管理体系。促使变革成为必然成功的过程。
企业组织能力持续进步就等同于管理能力持续进步，而管理能力的持续进步，则推动每一个领域的管理能力进步，它的根基是企业需要掌握一套变革能力，只有这样企业变革的结果才能把握在自己手上。
任何一个企业的强大都是因为自身掌握了一套组织变革能力，能够驱动自我持续进步，最终成为真正的强者，并能够持续保持强者的地位。
