东风印刷集团：包装印刷领军企业DF集团的“双轮驱动战略转型”
一、客户简介
东风集团创立于1983年12月，于2012年2月在上海证券交易所主板成功上市。公司主营业务为烟标印刷及相关包装材料的设计、生产与销售，是国内产业链最完整的包装印刷企业之一。经过多年发展，东风集团已形成以烟标印刷产品为核心，涵盖酒包装、药品包装等在内的中高端印刷包装产品，以及包装材料研发、设计与生产相结合的业务体系，规模体量位居行业第一梯队。
二、项目背景
东风集团的发展历程可分为两个阶段。第一阶段（1983年-2015年），以烟标产品为核心，大力拓展非烟标客户，并整合印刷包装产业，发展PET基膜与功能膜、云印刷等产业链上下游业务。第二阶段（2015年至今），公司开始推进以包装为核心的“印刷包装+大消费产业”双轮驱动战略转型，旨在为公司未来发展培育新的利润增长点，有效降低经营风险。
然而，在业务快速发展的过程中，东风集团面临两大核心问题：
问题一：原有主营业务如何实现高速增长？ 东风集团在烟标印刷领域规模虽位居行业前列，但在印刷包装行业的总体排名不高，存在领域局限性。非烟标业务收入较低，产业链布局虽长，但油墨、纸品、膜品、电化铝等均未形成突出的市场竞争优势，主要局限于集团内部销售。在其他印刷包装领域布局较少，导致难以成为综合性的印刷包装集团，单一市场领域容易受到下游客户行业变局的强烈冲击。
问题二：非相关多元化业务商业模式设计问题。 公司从2016年起确立了“由包装印刷产业为核心向包装印刷与大消费产业双轮驱动发展”的战略转型。虽然前期在品牌汽车隔热膜、健康食品等领域有所涉足，但行业进入时间短，尚处于初创期，暂未进入成长通道，种子业务与成长业务尚未形成。如何设计科学、可落地的商业模式，成为转型成败的关键。
三、项目过程
面对上述战略挑战，东风集团携手百思特管理咨询集团，于2018年2月正式启动战略管理咨询项目。项目整体分为两个阶段：第一阶段为管理现状评估，第二阶段为整体战略规划。项目核心过程如下：
1. 深度诊断与战略审视
项目组投入一个半月时间，对东风集团存在的问题进行了深入分析与研究，形成了以下核心结论：
- 成功基因与未来挑战：过去，东风集团的成功主要依赖奋斗、实干的企业文化，高效的组织和团队执行力，以及品牌及企业资源优势。但未来，达成更高战略目标的关键因素将转变为新产品/新技术开发能力、质量控制能力和人才培育能力。
- 经营风险认知：对未来经营风险的认知集中在三个方面：市场受到政策冲击的力度、行业竞争的激烈程度、激励与分配制度是否适应发展需要。
- 能力短板识别：针对客户及市场环境，敏捷的市场能力、产品及技术优势、高效组织和执行力、绩效管理和激励政策、找到快速增长行业，是公司急需提升的能力。
- 跨界经营基因评估：研究发现，东风集团的基因偏重于传统面向企业客户的特质，对产品品牌、技术、成本有天然的敏感性和掌控力，但市场敏捷性及商业创新能力并不突出。虽然具备一定的面向个人用户行业的实践经验，但实力仍有限，短期内直接进入终端运营难度较大。
2. 战略定位与模式设计
基于管理诊断结论与内外部因素分析，项目组确立了东风集团未来战略为增长型战略，并明确了“以客户为中心，不断发展与提升核心竞争能力，向着更高目标发展”的战略方向。
在战略定位上，项目组提出了“三步走”战略：
- 第一步，聚焦主业，外延内拓：内拓即加强烟标及其他领域的业务拓展；外延则通过资本运作、平台打造、产业培育和并购、产学研一体化发展等方式，打造核心竞争力。
- 第二步，优化布局，双轮驱动：着力打造“大包装”+“大消费”，动态优化产业布局，加速产业协同效应，进一步提升产业板块竞争力。
- 第三步，跨界融合，产业升级：参与智慧物联生态圈，进入全生命周期管理模式；与互联网企业生态圈融合，实现产业升级。
3. 成长路径分析与业务布局
项目组通过对标世界级包装印刷巨头的三种成长路径（技术研发驱动型、客户需求驱动型、创业颠覆驱动型），建议东风集团阶段性地采用客户需求驱动型模式，而从更长的时间周期来看，技术研发驱动型模式则是首选。
在具体业务布局上：
- 医药包装板块：通过外延布局I类医药包装、辅材、医疗器械领域，充分发挥全国性生产基地布局优势，形成区域协同与供应链共享效应。根据规划，公司计划2024年医药包装产业营收不低于12亿元，净利润不低于1.2亿元。
- 大消费产业板块：积极拓展面向终端消费者的产品业务，包括品牌汽车隔热膜、品牌鲜牛奶等。同时，公司与天图投资及相关方共同发起设立消费投资基金，已成功投资“茶颜悦色”、“Wonderlab”、“三顿半咖啡”、“钟薛高”、“百果园”、“笑果文化”等新消费、新零售、新娱乐项目，多家企业迅速成长为细分领域头部企业。
4. 战略执行评价体系构建
为确保战略落地，百思特借鉴CMM的分级方法，自主研发了战略执行能力成熟度评价模型，从七个维度和五分制对东风集团的战略执行现状进行客观评估，覆盖38个细分子模块。该模型具备针对性、可度量、可移植、应用性四大特点，为东风集团建立了一套标准化的战略执行管理工作框架。
5. 核心能力建设规划
项目组明确了东风集团未来核心竞争力建设的五大方向：
- 重点行业客户开发能力：将烟标行业客户开发经验提炼为标准化的大营销流程和“铁三角”作战模式。
- 解决方案开发能力：整合品牌、设计、制造、金融服务等环节，形成差异化服务能力。
- 供应链整合能力：建立一体化的供应链管理平台，实现多产品线和多基地的集成化运作。
- 创新项目整合能力：建立企业孵化器机制，通过天使投资、项目跟投等方式获得创新业务机会。
- 研发整合能力：建立技术联盟与合作机制，与科研机构、高校、上下游企业合作开展技术攻关。
四、实施成效
1. 经营业绩显著提升
在“印刷包装与大消费产业双轮驱动发展”战略的指导下，东风集团经营业绩实现了稳步提升。根据2021年年报数据显示：
- 营业总收入：38.05亿元，同比增长23.97%
- 归母净利润：7.85亿元，同比增长43.39%
- 规模体量位居行业第一梯队
2. 投资回报持续增厚
公司通过消费投资基金布局大消费产业，取得了显著的投资回报。优质项目退出贡献的投资净收益从2019年的0.81亿元增至2020年的1.68亿元，同比增长107.4%。2021年前三季度投资净收益达3.65亿元，已超过2020年全年水平。
3. 客户高度认可
东风集团董事长王总对项目给予高度评价：“十分肯定百思特基于对东风的特性，而做出的战略规划的顶层设计，尤其对于东风的愿景和使命提炼的非常精准；未来增长点的寻找也符合东风未来发展的方向，十分感谢百思特项目组。”
东风集团董秘兼项目经理评价道：“百思特整体战略规划很符合我们企业的实际情况，有利于我们企业下一步的战略落地和承接。借报告中的一句话：百思特战略规划让我重新看到了包装的生命力和组织的活力，这对东风未来价值提升十分重要。”
4. 战略转型成果固化
通过战略执行能力评估体系的建立，东风集团形成了标准化的战略执行管理框架，为后续持续优化奠定了坚实基础。公司在印刷包装主业持续增长的同时，大消费产业布局稳步推进，初步实现了“双轮驱动”的战略目标，为企业的长期可持续发展注入了强劲动力。