价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来赢得顾客，获得企业的成功。
创新的目的是为了让企业更好的增长。企业怎么跳出现有系统格局赢得价值创新性增长——答案是要挖掘顾客深层价值。价值洞察的核心技术是需求价值曲线，掌握价值曲线的底层逻辑和系统结构，帮助企业为顾客提供更大的价值，从竞争中脱颖而出。
当今市场最大的一个变化是从原来的存量竞争变成了增量竞争。大家都想拓新的市场，拓新的蓝海，增量到底从哪来？增量的机会在哪里？它以什么样的逻辑展现在我面前？出现在面前时，能不能把它抓住？
实际上整个市场的机会是大量存在的，其中一种有效方式就是通过洞察用户的需求，找到增量市场。
聚焦真问题— 增长乏力源自缺少用户洞察
市场经济的环境变化万变不离供给和需求。供给需求可以把它按照供给、需求和连接三个要素进行拆解。这三个要素是不变的，但是底层呈现发生了变化。
用户需求随着外界的政策，社会环境和技术已经发生了很大的变化，但企业感知还是处于所谓的直观感受，没有一种方法做科学的用户洞察。
到底用户的需求经历了哪些结构性的变化，哪些变化会对企业和业务边界产生负面影响，哪些是企业的盲点，哪些机会可以把握住……这些都需要经过用户需求的洞察。很多企业没有专属的用户洞察部门，功能性的缺失导致了对用户需求的不确定性没有敏锐感知，很容易错失机会。
增长分为两类。一类是按照原有技术曲线，不断地做10%或20%的优化，这样的增长叫运营性增长。另一类是跳出原有价值网或赛道，通过用户洞察开启一个新的价值网，找到新的蓝海用户。这部分价值是别人没有看到，而唯有你独占的市场；这种增长就称为价值增长，它带来的是一个具备创新性和推动性的，全新的蓝海市场。
初创企业的难题是如何具备洞察用户、新增蓝海市场的能力；大型企业则面临内部如何科学地孵化创新产品和创新业务。
从技术创新走向价值创新
市场经济有两个不变的力量——供给和需求。首先转化视角，加上技术滤镜，把供给的纵轴和横轴重新换一下，把原来的价格和数量改成性能和时间，站在时间尺度上来看产品供给的变化情况。
需求会随着时间逐步增加。比如大家对手机的需求每一代都会越来越强，每一次手机迭代会有更好的CPU，更好的摄像头……这样形成了一个同构性的交叉框架。
初期的供给侧，技术是不完善的，产品的性能也不是最好的，甚至有些地方还有缺陷。但由于企业找到了一个确定性的需求，需求是一直存在的，所以会处于供不应求的市场。这时企业做什么好像都是对的，发展很顺利，是因为提供的产品水平远远没有满足用户的需求。但随着技术不断拓展，技术的增长速度通常会快于需求增长速度，超过平衡点后，企业就进入了延续性创新，这会导致过度交付，进而造成边际效用递减的情况。这时产品的优化程度已经远远超过用户实际需求的程度，用户不愿意再为过度的性能指标买单。比如买一部手机的心理价位是1万元，超过1万后，再黑科技的手机，用户也不会买单了。
顾客依赖：现有顾客要更高性能，但预算不变；
财务依赖：现有业务回报高、风险低。
这些要求迫使企业向右上角迁移，形成延续性创新和过度交付。
这时企业会发现，投入了大量的技术研发和成本，但是市场转化却没有很好的货币化，这就是企业陷入了延续性创新。一旦进入过度交付的陷阱，企业会陷入非常被动的局面：产品越做越好，但市场表现越来越差。
而右上角迁移的必然结果，将在左下角的低端市场留下巨大的市场机会。
这些市场需要的不是顶尖产品，而是good enough足够好的产品。只要性能满足基本需求，价格又非常实惠，就会有大量客户需求，这就是左下角的机会。
这样的机会称为BOP（bottom of pyramid），也就是金字塔底层的需求。中国市场的结构下，有6亿左右被结构性缺失的，被所谓折叠掉的人群，他们是沉默的大多数。
BOP模型不是做更低端、利润更薄的市场，而是告诉大家市场其实很广阔，在一个更低端的市场里盈利反而更优秀。正如拼多多的诞生，不是让上海人过上巴黎人的生活，而是让五线城市群众用上厨房纸巾和热水器。这不是在做小众市场，而是中国市场的主流。
低端市场同样面临难题。第一，利润率低，成长周期长，竞争也比较激烈，考验的不再是资源整合、渠道的铺货能力，而是认知。认知要求企业有更深刻的思考去看待所谓的低端市场。
iPhone SE 颠覆性增长的新增量产品
iPhone SE（2020）是苹果手机产品线里低端、价格低的一款手机，但销量在全球排名第二。它开辟了全新的顾客群体，也就是一个增量的市场。
很大一部分的人对手机的需求其实非常基本：摄像头用来扫码，CPU只要足够应用主流 APP 就可以，并不会把它当成一个万能的，全能的，甚至还要替代电脑的存在。因此iPhone SE没有在性能上去竞争，打的是一个 good enough足够好的，很轻便的产品。它的竞争元素从性能转变成了轻巧，满足大家基本要求，并且具备 5G 模块，使用了经过市场验证的机型模具，在防尘防水、耐用性方面都不错。
iPhone SE的每一个特性序列都可以画出一个供给和需求的连线，从这里可以看出产品是一个综合性的竞争。把视角做 90 度的转换会得到一个简洁的曲线图——价值曲线。
价值曲线就是各个特性提供的水平和用户正好需要的水平相吻合的连线。对比 iPhone SE 和 iPhone 13的价值曲线，会发现这两条是完全不同的。在价值曲线的维度上， iPhone SE 在轻巧、紧凑方面远优于 iPhone 13 ，也同样采用M1芯片，CPU性能也不逊色。
iPhone SE 和 iPhone 13 的对比是交叉领先，互有胜负的结果。价值创新把用户不需要或者不敏感的资源，投入到目标客户需要的、敏感的地方，实际整体的投入资源并没有增加，只是对整个资源做了更合理、更优化的配置。这就叫“加出差异化，减出低成本”。
这两条曲线针对不同的目标消费人群。那么企业如何洞察出所谓的细分市场人群需求，指导产品的价值创新？
在价值增量的课题中 要求企业重构货、场、人，变成人、货、场
先去研究细分目标市场人群的需求，经过深刻洞察后，配置一个与需求相匹配的产品，它可能不是最优的，但是达到创新交付的平衡点，是最贴合于目标人群的需求水平的。
最后，要知道目标人群长什么样，就知道他的行为属性，通常在哪里出没，常用什么App，主要看什么样的频道……货和场要求企业深刻洞察人，并有科学的方法论指导企业如何用价值驱动创新。
• 知道现在的产品和产品线所处的水平和竞争态势的位置。对现在产品的方位进行科学的梳理，画出现有产品的战略布局图；
• 知道在哪了以后，还要知道要去哪。去的位置一定是用户有需求的地方，是长期存在但是被忽略的地方。这就要求我们做用户洞察。
• 最后，形成从起点到终点的路径与规划。
案例分享：Covation 用户要的不是自行车 而是骑行体验这一家做自行车的传统企业。在这样的一个成熟市场中，功能和机械结构的优化已经很难达成颠覆性的创新。如果把视角锁定在产品上面，根本提不出任何比客户更有见解、更有洞见的内容。所以要从内部的产品视角切换到外部的用户视角，从研究产品变成研究人。
高端自行车的用户是为了买一辆自行车吗？不是。
用户买了自行车，下一步是骑行，他们不愿意在一直呆在室内，而是要在路上体验风景的变化，晒着阳光，呼吸新鲜空气，客户需要的是一段体验。
时刻记住：用户要的不是空调，而是合适的温度；用户要的不是洗衣机，而是一件干净的衣服；用户要的不是自行车，而是一段美妙的骑行体验。
这就是视角的切换。经过价值创新后，从原来的制造企业成为了用户运营型的企业。把原来割裂的组装、销售到骑行的环节，用人的维度串联起来，形成了一种体验性的竞争。把每一个用户拉取到私域流量来做运营，这样企业就具备了用户网络的可拓展性。
线下的TVC 店也充满了体验感。前端的咖啡馆提供了一个社交休憩场所，骑友们可以喝咖啡，聊天，约骑。后端是一个工作坊，有大量的自行车配件。如果消费者看上了样品，可以直接在现场自己动手组装，旁边有工程师来做技术指导，把单纯的售卖变成了互动的、用户参与DIY的过程，顾客亲自创造了自己购买的产品，既是消费者，又是生产者。这样就把组装厂的成本前置到了门店，大幅降低了仓库、运输和组装的费用。
平时组织的骑行活动，会有保障车跟着大家，中间遇到什么技术难题马上可以解决，全程有视频的录制，把这一段美好的体验记录成vlog，每个骑友可以直接分享，打造出非常强的用户自发的社交传播力。
在App上，用户可以约骑行、维修、洗车等体验或服务，所有用车过程中碰到的触达点，都可以在 App上选择，成为了一个具备互联网特性的企业，是对整个公司商业模式、价值、网络和企业估值的端到端拉通和升级。这样的变化才是视角变化、理念变化，也是生意本质的变化。
从战略价值到资本价值的全线打通
从上面的案例可以看出，用户洞察带来的价值成果主要体现在：
1、 战略价值：完成企业的战略定位升级，从原来的制造商转型成为用户运营商；
2、 模式价值：从原来的OEM转型成为DTC（direct to consumer），去掉中间商直接触达用户，把所有用户反馈和用户运营产生的数据牢牢地掌握在自己手里，转化成私域流量和社群运营；
3、 网络价值：原来只有经销商网络，现在还有用户群组网络。在具备了 5000 多个高端的用户企业群后，每天都会产生大量的内容和互动；
4、 组织价值：通过业务牵引，反向推动组织生机。从制造型的组织转化为运营型组织，培养出面向用户，背靠老板，弱化职能，采取全功能的团队；
5、资本价值：原来制造业的估值通常是6- 7倍的PE值，一旦具备互联网和数字化特性后，估值可以达到20- 30倍的PE值。
创新推动企业转型与变革
当企业在高呼一切以用户价值为中心，建立以用户为中心的组织时，千万不要把它理解成为简单的口号。这背后有一套严格的，经由用户洞察的科学方法论支撑起来的流程体系变革；经过变革才能够打开组织，把外部用户和市场的反馈信息、关键变量输入到组织内部，基于外部的引导信号来组织和改进产品、业务和流程，反向推动企业组织升级。
当一个产品创新完成后，企业中其他的组织、业务线也会以标杆的思维，相互学习借鉴，思考自己做得如何，经验能不能在内部复制，从而形成标杆带动整体的效果，整个公司的转型升级也就逐步完成。
