作者：百思特管理咨询集团 高级顾问 李相如
伴随着宗庆后先生的离世，农夫山泉和娃哈哈之间的竞争频上热搜。在娃哈哈脱销以及农夫山泉销量大幅下滑的背后，我们从品牌势能的角度看到了打造强势品牌的商业启示。
品类聚焦是阶段性战略，百亿级企业需要跨品类发展
小企业受限于企业资源，聚焦是在细分市场或者某一品类里称王的必然选择，就像激光的能量微弱，只能极度收束光束进行单点聚焦突破。但对百亿级的大企业而言，企业资源本身就像太阳一样强大，突破品类天花板实现跨品类增长是百亿级企业向上发展的必经之路。
同为快消品巨头，娃哈哈和农夫山泉均采用了跨品类发展的品牌模型。娃哈哈从儿童营养液起步到AD钙奶，以跨品类的方式在纯净水、八宝粥、茶饮、碳酸饮品、奶茶饮品、奶类饮品等领域全面开花，打造有爽歪歪、营养快线、启力等子品牌；农夫山泉从天然水起步，同样以跨品类的方式在茶饮、果汁饮品、功能饮料、苏打水柠檬水、维生素水、奶茶饮品等领域深耕发力，打造有东方树叶、农夫果园、茶π、水溶C100、尖叫等家喻户晓的子品牌。跨品类经营助力娃哈哈和农夫山泉在多个饮品赛道里领先，集团规模纷纷超过300亿元。而以品类聚焦方式打造品牌的王老吉、六个核桃、香飘飘在经历短暂的辉煌后，都陷入了百亿增长困境。
以品类聚焦起步，但在发展过程中避免被单一品类认知捆绑限定品牌扩张潜力，这将成为新商业时代打造强势品牌的重要思考问题。
吨位决定地位、体量决定能量，不能跨品类的企业往往难以获得规模级增长
曾经的今麦郎与白象可谓是难兄难弟，如今的今麦郎已能与统一集团分庭抗礼。除了今麦郎方便面业务通过“大份量”特性的赶超外，跨品类经营是今麦郎重要的集团战略决策。在今麦郎范总看来，今麦郎与食品饮品巨头的核心差距是在业务布局上。相较于康师傅、统一集团面品、饮品的两条腿走路，早期的今麦郎一直在面品业务上单线发展。饮品业务的孱弱和创新缺失，成为今麦郎与食品饮品巨头的核心差距。2016年，今麦郎在原有的软化水和冰红茶业务上推出凉白开，创新发展熟水品类；随后打造柠檬水饮品芒果小镇、功能饮料天豹、乳酸菌饮料小兔聪聪、高端矿泉水马牙沙和今矿等。据尼尔森数据统计，自2018年起今麦郎饮品业务连续14个季度行业增长率第一，以近百亿的营收推动今麦郎迈入两百亿阵营与康师傅和统一正面角逐。跨品类的经营是今麦郎从百亿级到两百亿级高速发展的重大战略决策，为今麦郎集聚了强大的品牌势能并活化了品牌形象，一举改写了中国食品饮品领域的竞争格局。
此时再看国内的诸多商业实践，格力与美的之间的差距是空调品类聚焦与家电业务跨品类经营的差距；方太与海尔之间的差距，是厨电品类聚焦与家电业务跨品类经营的差距；当当与京东之间的差距，更是聚焦图书品类与跨品类电商经营的差距。值得一提的是，早期以品类聚焦思想打造的美妆网、蘑菇街、摩天轮、艺龙网等电商平台品牌，要么被巨头收购要么早已没落。
再看国外的品牌，雀巢、亨氏、宝洁、西门子等500强企业无一不是跨品类经营的典型。在化妆品和食品进入存量竞争时期，日本的Fancl、明治、森永、可果美、格力高等企业，纷纷从化妆品、食品、零食跨入功能食品发展，为企业开创第二增长曲线。2012年，可果美的主力产品番茄汁已连续4年下滑。2016年战略转型后，到2018年番茄汁的销售额比 2015 年增长了约三倍；2022年，可果美称其番茄汁的出货量达到了过去15年最高，除了主力的40～60代用户，20～30代用户的购买率也在增加。曾经聚焦于胶卷品类的柯达已销声匿迹，而在胶片、医疗影像和化妆品之间跨品类经营的富士胶卷依然基业长青。
实现跨品类经营，人格化品牌更具势能优势
命名即品牌战略，品牌名是消费者对品牌的第一印象，从品牌联想角度影响着对品牌价值和品牌势能的感知。娃哈哈、康师傅、旺旺、今麦郎、亨氏等IP品牌、人格化品牌更容易实现跨品类经营，而非人格化的品牌更趋向于产品特性联想，不利于跨品类经营。
进入新业务领域扩展新品类，品牌未必需要从零起步，人格化的品牌可以借助品牌相关性避免从0到1发展。作为人格化品牌的娃哈哈，在食品饮品领域内均可用娃哈哈轻松实现跨品类经营，娃哈哈旗下的纯净水、冰红茶、AD钙奶、八宝粥等都叫娃哈哈。而农夫山泉则不是人格化的品牌名，在进入新饮品赛道时，不得不启用东方树叶、茶π、水溶C100等新品牌从零发力，对农夫山泉的品牌资产利用率并不高。迄今为止，依然有很多人不知道东方树叶是农夫山泉旗下的品牌，没能借到农夫山泉主品牌的强大势能。还有更多人不知道农夫山泉旗下有主打健康水果饮料的“乐过”，主打功能饮品的“溢彩年华”和“麦盖提”。
结语
拥有心智定位而品牌认知固化的品牌并不一定拥有强大品牌势能，单一品类品牌模型和聚焦战略思想对百亿企业再增长所造成的影响可见一斑。正所谓外行看热闹内行看门道，更多关于娃哈哈和农夫山泉的商业启示请关注后续文章。
