作者：百思特管理咨询集团 倪季青
供应链运营BG项目经理/高级顾问
作为一名自上世纪90年代就投身供应链一线管理和咨询实践的“老兵”，先后任职或服务于海尔、三星、华为和富士康等知名企业，在集成供应链的各个模块都有不同程度的探索与实践，也曾经打过一些大大小小的“仗”，结合过往的经验以及所见所想，从客户需求、财务算账和内外协同三个维度（同样可以构成“铁三角”），以2家高科技上市公司为例分享几点看法。
通过需求管理、财务算账和内外协同
三环平衡能力体系建设，
助力高科技企业高质量强竞争发展。
一、需求能管理
“这个时代已经变了，VUCA不是简单的四个单词，是整个环境的天翻地覆。”很多企业目前还在满足客户实际需求的阶段，客户需求有三个层次：第一个层次是needs，第二个层次是demand，第三个层次desire，英文意思差异明显、比中文要丰富得多。
首先，大部分中国企业实际能满足客户的是needs(需求)，就是客户明确想要的，如果只能满足客户明确定义好的需求，则你所创造的价值较少。其次，demand也是需求，表示更加广泛、更加不确定性的需求，即客户不完全清晰的描述了自己想要的，而你却能帮助客户更好地定义其的需求，进而实现他的需求。作为合作伙伴，那你的价值才能真正体现。最后，更高的需求叫desire（欲望、愿望、渴望），客户有想要的欲望，但不知道具体想要什么。如果能像苹果定义的智能手机，特斯拉定义新能源乘用车一样，则企业可以开拓一片新蓝海，其价值不可限量。企业只有走向高价值，才能有定价权。
客户需求管理既非常困难，又十分重要。主要表现在,一方面客户需求不确定性增大，且经常变化；另一方面合作伙伴（供应商）的资源可获取性越来越难。即便作为一家专业的智能装备解决方案提供商，同样面临这些挑战和机会。从有些公司日益增多的急单、某些项目频繁的设计变更（ECN）、高额的呆滞物料库存等现象，都说明我们的需求管理还有很大的改进、提升空间。
需求管理的有效手段是销售预测，公司层面全流程的集成计划管理。客户的订单或预测需求必须经过跨部门评审，犹如经过漏斗过滤或筛子筛一筛。如果照单全收，我们看似能吃下去，但我们实际并不具备消化、吸收的能力。结合过往经验，相当一部分公司的需求（订单）评审基本上处于缺失状态，更不用说建立分层分级管理的机制和流程。需求管理是集成供应链计划的源头，如果管理失控，肯定难以为优质客户匹配优质资源。
“一花开放不是春，万紫千红春满园”，“以客户为中心”都是我们耳熟能详的理念。但很多客户需求其实是“伪需求”，经不起认真推敲，即便是客户亲口说的也未必是真实需求；更别提潜在的需求是否真的理解；拿回的需求是否很好传递；是否做了有效的过滤，还是囫囵吞枣，照单全收？更不能拿着客户的“鸡毛”当令箭， 仅仅考虑局部最优去号令其它部门响应需求。
举两个经历过的例子：一份“紧急”的需求，图纸版本按二十六个字母排序，每一个字母代表一个版本，如果二十六个字母都依次用过了，则另起一个图号，重新再来。设计从A版本修改到了Q版本，时间跨度3个月，原来的紧急需求变得“不紧急”了。
另一个是智能充换电站的案例，货厢部分区域底板用的是花纹铝板，主要是用于汽车车轮上下坡时的防滑和排水，设计图纸对底部花纹形状、大小和表面划痕都有明确要求，采购据此执行采购相应的零件。这导致两家长期合作的供应商因为这些过剩的质量要求，执行采购合同高额赔本被迫终止了长期合作。
客户需求管理水平的高低决定了公司创造价值的能力。如何将需求传递到内部的全流程过程梳理清楚，并能接住真实的客户需求？企业内部需要形成一种机制，即形成产品设计性基于可制造性、可获得性，以及产品可制造性牵引设计性，并且在设计性和制造性、获得性之间形成双向闭环。通过设计性和制造性的闭环机制，强健公司内部运营体质，这个阶段实质是“安内”，基础不牢，势必地动山摇。要想长治久安，势必找到合适的第三方开展管理变革，变革过程中逐步搭建并持续优化战斗型组织、进一步建立或优化业务流程，并匹配起行之有效的IT系统。
二、账算得清楚
本文列举的两家上市公司，是解决方案式交付，终将成为“工程商人”。当公司规模较小时，每个人种好自己的一亩三分地，扫好自家门前雪，反正肉烂在锅里，如同“包工头”，即便一本“糊涂”账，问题也不太大。但是当公司销售收入规模高达几十亿、百亿级，队伍就不好带了，需要匹配相应的组织和流程，并进行系统化管理，也就是上、下对齐和前、后拉通，岗位职责和职务视角相结合，关键是财务账能算清楚，也就是集成财经服务（Integrated Finance Service，简称IFS)。要将利润中心的考核落实下去，只要要求各BU、各经营单元、各部门进行正利润、正现金流、正人均效率提升，大家就会关注IFS。
必须逐步打造财经和业务部门深度融合的经营架构。项目经理不仅要对交付负责，还要对项目的财务指标负责。由一线（前端）呼唤炮火，但炮火是有成本的，谁呼唤炮火谁对成本负责。公司各个产品线、BU和各部门的一把手，需要从职能管理者（“一亩三分地”）转身变为经营管理者（“希望的田野”）。各位一把手是负责管辖领域经营业绩的第一责任人，心中一定要有一本明白账；同时，公司财经体系的相关人员，有责任更有义务给大家赋能和宣导培训，教会大家如何有效合理地算账，明明白白、清清楚楚；必要时，提供一些财务基线数据，供相关部门和相关人员在实际工作中参考执行。
在做咨询过程中，我曾辅导某家上市公司的集成供应链变革团队，辅导并做过一次测算，以10万元原材料库龄30个月为例，静态财务损失占比约71%，动态财务损失还会新增2.4%/月，该数据由该公司的管理会计测算和验证，项目组成员表示以前从未从管理会计维度这样计算过。
除了长期呆滞料以外，材料和成品库存周转率也是衡量综合运营效率的维度，它反映公司资产利用效率，以实际结转进行判定，库存周转越快，则表明资产利用效率越高，有人甚至说：“转= 赚”。企业中这样的案例有很多，公司明明是按照客户订单排产，但实际生产完的成品迟迟不能发货，积压在公司成品库；而其它真正需要的订单，由于缺乏客户和订单分层分级管理机制和流程，优质资源不能匹配给优质客户需求，导致真正的订单不能满足需求，生产完的订单成为库存，造成极大的浪费和损失。即便成品发货、客户确认签收了，但其实仅仅形成了应收款，实际回款还遥遥无期；只要客户一天不付款，客观上是存在风险的；同时，资金占用也是一大笔成本。
总之，由于缺失管理会计的计算维度，如ITO（Inventory Turn Over),即库存周转率。库存周转天数是越少越好，代表物品在库时间短，占用资金越少，对企业的现金流状况有极大的贡献。DSO（Days Sales Outstanding），应收账款周转天数，是指企业从取得应收账款的权利到收回款项、转换为现金所需要的时间。是衡量信用管理部门工作效果的重要指标，可以从侧面反映企业应收账款管理的效率高低。加之相关报告体系不健全，不能直击痛点，公司高层实际关注也不够。“库存通报没人看、没人关注”的窘境，从此彻底改观。
算账过程实质是一种回溯、总结和复盘，是公司机体的自我体检和修复，同样是在持续打造公司的核心竞争能力。项目核算不应该是除了财务部门以外，其它部门都事不关己高高挂起！试想，我们一线业务人员接到的订单，经过公司全体的运作，项目人力成本、物流费、包装费、动力费、材料费、包装费、采购降价覆盖销售单价下降率、管理费用等都能算清楚，并了然如胸吗？看似盈利的项目，扣除呆滞物料库存、不良品（异常品）售后处理等异常费用，结果很可能是浮亏。
“莫斯科不相信眼泪”。大家如此辛苦，不赚钱的项目（合同）我们是否有勇气战略性不接！大家如此辛苦加班，如果不能获得好结果，还不如大家抽空去好好锻炼身体，出出汗，提供工作效率。减少加班同时，客观上也为公司节省了水电费。
三、内外善协同
和外部客户、政府机关、合作伙伴打交道的部门和人员都是公司的代言人，如采购、销售等部门。对外，我们的一言一行均代表公司形象；对内，我们代表客户或合作伙伴。需要专业性，原则性和灵活性。
黑天鹅与灰犀牛频出的时代，资源可获取不确定性风险较之以往更大。有些物料可能会面临着公司即使愿意花钱也不一定能按时、足量买回来。同时，应像弹钢琴协奏曲一样做好供应保障与呆滞物料（石头库存）的平衡。
面对前所未有的大挑战，我们需要运用专业能力，对内和各相关部门协同，心往一处想，劲往一处使；对外，通过主动供应商协同与关怀，做厚和供应商界面，水大才能鱼大；通过实现科学采购和阳光采购，共同应对和迎接供应不确定性时代。
犹记得几年前在辅导某公司变革项目的过程中，碰巧看到公司员工利用业余时间在园区里的稻田插秧，那天正值芒种季节，骄阳似火，像极了一些公司旺季期间热火朝天的大生产。芒种季节我们需要忙种，但千万不能盲种。借用布袋和尚的那首诗“手把青秧插满田，低头便见水中天。心地清净方为道，退步原来是向前。”插秧过程实际是一个对齐和拉通的过程，其中意义值得大家仔细品味。
最后总结几点建议：通过LTC，一方面连接客户需求，一方面导向回款；通过IPD实现产品或服务的可设计性和可制造性的双向闭环；通过ISC实现采购、制造、服务等方面的高质量交付，支撑收入、回款和订单获取；通过IFS将账算清楚；通过IHR，激活组织，赋能培训，营造人才辈出、人才倍出的良好机制。如此这般，企业将逐步具备用系统的确定性应对不确定性的新能力、新体质。
