《常变与长青》通过变革构建华为组织级能力，“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”
作者简介
郭平 ，1988年加入华为，历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、管理工程部总裁、企业发展部总裁、终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、财经委员会主任、公司副董事长、轮值董事长等职务，现任公司监事会主席。
1998年，郭平领导了华为和IBM合作的第一个变革项目（I/T S&P），担任华为变革指导委员会副主任兼管理工程部总裁。在任正非先生的指导下，参与领导了IPD、ISC、IFS等公司级的重大变革，支撑华为迈向世界级企业。
2014-2022年郭平担任公司变革指导委员会主任，领导了集成变革和数字化转型，支撑华为在运营商、企业和终端业务成为产业领导者。
纵观华为过去30多年的发展历程，华为的发展史就是一部变革史。华为的变革始终遵循“业务为首，管理跟上”，通过持续变革，华为已经构建了“以客户为中心、生存为底线”的管理体系，形成组织级能力，持续为客户创造价值，而管理体系本身也成为企业价值的重要组成部分。
本书首次披露了华为历史上第一个变革规划项目，真实还原华为变革原动力和决策逻辑，系统阐述了变革和管理体系的核心思想，以及企业领导者如何以高超的领导力引领变革。
期望通过本书中的变革实践总结、变革原则与底层逻辑思考，帮助企业构建组织级能力，支撑企业商业成功。
一、华为发展史是一部变革史
华为1987年成立，从代理香港鸿年公司产品开始，经过30多年的持续奋斗，到2020年收入达到8914亿元。
纵观过去30多年的发展历程，华为的业务发展与变革一路相辅相成，可以说，华为的发展史就是一部变革史：
创业生长期 1987-1997 形成企业管理思想框架
华为从代理到自研，活了下来并开始快速发展。在管理上，华为急用先行，采用“拿来主义”，以《华为基本法》的发布为标志，初步形成了企业管理的思想框架，也从企业家凭借常识的朴素管理中走了出来。
规模扩张期 1998-2005 向流程化管理转变
华为的业务从单产品到多产品，实现了规模化发展。华为与IBM等公司合作，开展了I/T S&P、IPD、ISC、“财务四统一”等一系列变革，逐步补齐了基本能力，开始向流程化、系统化管理转变。
迈向世界级企业 2006-2013 构建全球化管理能力
华为从国内到海外，在运营商市场开始超越竞争对手，实现了运营商业务的全球领先，并通过CRM、IFS等变革逐步构建了适应全球化发展的管理能力。
做产业领先者 2014年后 实现数字化转型
华为从运营商单一产业到多个产业，通过数字化转型实现了企业管理统治和分治的结合，构建了适应多产业发展的管理体系。至此，华为业务边界大致明确，管理体系稳定，企业基本定型。
二、构建企业无生命的管理体系
企业像所有生物一样具有生命周期，所有的企业都在不断地为如何延缓衰亡而努力。要想打造一个百年老店，需要企业有强烈的危机感和战略眼光，在关键决策区果断抓住机会，做出决策。
环境在变，企业亦要随势而变，这是企业永远的生存之道。
管理体系的本质是构建组织级能力
企业要把个人、团队的能力固化在一套完整的管理体系上，用流程、组织和IT去承载。组织中的每个人都基于这样的方法和规则去开展工作，就能形成真正的组织级能力。
（1）流程是创造价值的过程
（2）组织是执行责任主体
（3）IT是使能工具
建立自我纠偏机制应对过度管理
惶者生存，一个企业想要真正强大，必须时刻保持危机感，在坚持自我批判中不断进步；在企业走向复杂的关键节点上及时干预，打破将要僵化的管理体系，实现企业管理“由治到乱、治中求乱”，使管理走向我们期待的有序并充满活力；但也不能为了变革而变革，反复“烙饼”，无谓折腾，使得企业管理成本升高、运作低效，对公司伤害极大。
三、高质量规划是变革成功的起点
高质量规划是变革成功的起点。只有提前做好全局性变革规划和顶层设计，才能提高变革成功的可能性。
公司级变革规划
变革规划第一阶段：确定变革愿景
华为变革规划采用愿景驱动，站在后天看明天。工作组先要解读业务战略对变革的诉求，之后洞察业界优秀实践，分析实现业务战略能力差距，最终确定公司3~5年后的变革愿景。
变革规划第二阶段：基于变革愿景、目标刷新IT策略及架构蓝图
通过企业架构对变革目标进行系统性、分层分级的细化描述，使公司上下都能够在同一架构蓝图下形成共识，保障变革计划有序实施。
变革规划第三阶段：制定变革项目路标
华为的数字化转型规划按照平台和业务两个维度展开，形成多个变革项目，由此形成了面向未来5年的变革项目路标。
项目级变革规划
在“IPD+”“ CRM+”两大项目群基础上，华为启动了“ISC+”变革项目。
2020年供应链业务愿景：
利用数字化供应网络提升客户体验，变被动响应为主动服务，在保障的基础上强化竞争要素，将供应链建设成为华为的核心竞争力之一。
“ISC+”变革项目充分借鉴了I/T S&P项目中的场景描述方法，按照盒式产品交付和解决方案两个场景进行设计。
在明确2020年变革愿景基础上，“ISC+”变革项目确定了3条变革主线。
“ISC+”变革用3年时间，实现了供应链领域76个对象、581条规则和主要业务过程的数字化，构建了前台、中台和底座的新架构。到2018年年底，华为供应链领域数字化转型基本完成。
高质量的变革规划，才能始终走在正确的方向上。唯有对准业务战略做好变革规划，才能通过变革不断构建起支撑业务发展的组织级能力，助力公司业务迈向下一个成功的彼岸。
四、 变革领导力是最高领导力
变革中需要的不是高层管理者站在后端支持和推动，而是站在绳子前端领导和牵引。
变革管理策略
适时启动，把握变革节奏；将危机作为变革催化剂；有策略地消除变革阻力；做好变革利益补偿；重视试点、推行和固化
变革管理方法
变革项目管理
华为的变革以项目的方式展开，结合项目特点，将通用项目管理方法引入变革工作，让变革始终对准战略解决问题，为业务创造价值。
“人”的管理
变革过程中，人的因素是内因，更难解决，与人相关的问题往往是决定变革成败的关键。
变革管理流程
涵盖变革规划、执行和运营管理等变革项目全过程，分为八个阶段、七个领域，专业化地指导变革项目开展。
变革管理组织
IPD、ISC变革项目中，华为成立ESC作为变革的最高决策机构，处理变革中的重大冲突和争议；同时成立PO，为ESC的决策提供专业支撑。这些组织的成立，有力保障了变革成功。
