作者：孟德强
百思特管理咨询集团常务副总裁
中国企业变革研究院执行院长
百思特流程变革专家
美剧《西部世界》，是对数字世界的精彩演绎。
这是一个架空的世界和一个虚构的故事。一群高度仿真机器人，被置于人类设定的乐园中，供游客消遣娱乐。在这个过程中，机器人逐渐进化出情感与自我意识，走上对抗人类之路。西部世界布局恢宏、角色丰满，剧情充满想象力，让人仿佛置身真实的世界中。
抛开表层的噱头，其内核很值得思考：未来世界人类和机器将如何共处？
“让人像机器一样工作
1881年，一个人拿着秒表，对一名叫施密特的工人进行工时和劳动方法实验。这个人就是后来鼎鼎大名的弗雷德里克·泰勒。他创立的科学管理理论，标志着一个全新的管理时代的来临，掀起了一场企业管理的变革，推动西方早期工厂管理实践向科学管理迈进了一大步。管理大师德鲁克曾说：过去100多年生产力的大幅提升，应该归功于把知识和管理应用于工作，而泰勒则是先驱之一。
泰勒对施密特的每一个操作程序进行精密计算和设定，通过对无效部分的去除和技能的改进，达到提高劳动效率的目的。
实验结果，泰勒大获成功。从每一个工人抓起，从每一件工具、每一道工序抓起，在科学实验的基础上，设计出最佳的工位设置、最合理的劳动定额、标准化的操作方法、最适合的劳动工具。这种科学管理系统将人的潜能发挥到无以复加的程度，有人形容，在实行泰罗制的工厂里，找不出一个多余的工人，每个工人都像机器一样一刻不停地工作。
历史如一座钟摆，一时向左，一时向右。
泰勒是一个充满争议的人，其发明的科学管理大大提升了社会劳动生产率，但其局限性也随时代发展逐渐显现。泰勒科学管理理论的前提是把“人”看作“机器”，程序驱动是提高效率的主要法宝，管理重点是规则的科学性、严密性和纪律性，很少去考虑人的主观因素。
这成为后来人本主义批判的焦点。人本主义者憎恨泰勒，批评科学管理是现代的奴隶制度，严重影响了工人的身心健康和社会稳定，引起巨大的社会反对思潮。
人的创造性远比服从性更有价值。
泰勒的科学管理是有时代意义的，在特定的社会背景下，有效促进了生产力的发展。然而时代在变化，管理在进步，理论也需要得到修正和完善。从今天的重新审视和评估来看，人的创造性和能动性被认为是远比服从性更有价值的一种资源。
当代管理学家加里·哈默说过，“现代管理理论的发展无非就是对两样东西的追求：让管理更加科学，让管理更富人性色彩”。在他看来，对后者的追求比对前者更重要。
时代的车轮滚滚向前，不会停下。
机器对人的替代悄然而至。
首先体现在全面自动化，也就是全面机器化。自动化产线、智能工厂的逐步应用和推广，开始对一些职业形成冲击，部分工种被悄悄淘汰和代替。以富士康为例，很早就推出了百万机器人计划，要把工厂的自动化率提升到30%，过去数年间，富士康员工减少了二十万之多，而营收却在持续增长。
当然，我们要客观看待这个过程。机器对人的影响，并不都是替代和淘汰，同步也是解放人的过程。自动化的背后，是年轻一代不再愿意做机械性的流水线工作，希望从重复劳动中解脱出来，从事更有创造、更有挑战、更有价值的工作。
技术进步会消灭一些职业，同步也会创造出新的职业。例如，汽车的发明消灭了马车夫，但是创造了汽车司机这个岗位。但这个过程却很痛苦：因为之前的马车夫和后来的汽车司机并不是同一批人。面对变化的时代，我们必须直面挑战，勇敢自我变革，这样才能跟得上时代的步伐。
在未来，人与智慧的机器共处将是一种常态。数字世界里，人依旧居于最核心的地位。
人之所以还会像机器一样地工作，很多时候并不是个人的意愿和选择。通过对环境的改造，对体系的重新设计，我们可以实现让机器像人一样工作，为人所用。
理想很丰满，现实很骨感。通往数字世界的道路上没有捷径，建设全面、高效的流程体系不可逾越。
中国有一部分企业是靠“土办法”起家的，成功的惯性让老板们自认为，“土办法”可以延续成功，所以往往不愿意主动改变。
任正非不同，他在华为发展早期就认识到了自身的局限和华为的不足，愿意花巨资引进先进的流程管理体系，这是站在巨人的肩膀上前行。任总直言不讳，正是管理上的“拿来主义”，让华为少走很多弯路。IBM的老师教会了华为爬树，并摘到了苹果。
建设流程体系，首先在于改变认知，尤其是一把手的认知。即，愿不愿意把企业的命运交给流程，通过优秀的流程让企业有效增长，基业长青。
任总在公司是这样定位流程的：就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发......
基于此，华为一直致力于流程化组织建设。任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程把人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。尤其是解放领导，让高层管理者发挥更大的价值。
华为对流程的定义是：通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。流程是组织和人创造价值的机制。
知易行难，一定意义上，“知”的突破更难。在中国企业界，不乏一些明星企业，对“流程”的认知还处于很初级的阶段。比如，把流程等同于企业的信息化建设，寄希望用信息技术来提升企业效率，典型如通过ERP等信息化系统上线来代替流程建设，结果大多苦不堪言，花了冤枉钱，反过来还拉低了业务效率；另外还有通过ISO等体系和行业标准，来代替流程，其结果是好看不中用，业务依然野蛮生长。
从最近两年对国内企业的辅导看，情况在得到改善。上了规模的企业对流程的重视度逐步提升，流程在企业日常管理和运营中的价值也日益显现。比如，通过对流程设计、落地推行和执行情况监控，减少了运营过程中人的因素，建立起企业的法治体系。还有就是打破职能思维，建立端到端流程，提高了企业协同作战能力。尤其让人欣喜的是，部分头部企业已经在流程和信息化逐步完善的基础上，开始向数字化管理的高峰迈进。
打造流程底座，构建数字化的“西部世界”。
《西部世界》中，仿真机器人忠于角色，不断成长，人类则以上帝视角完善程序，掌控剧情。这不就是我们理想中的“数字世界”吗？让数字劳动力解放我们的员工，让业务按既定规则自动运行，让我们的员工摆脱重复、繁琐的日常事务，创造更大的价值。
如何构建这样一个宏大、严密的运行体系？
首先，需要基于愿景进行建模。美国APQC构建了一个很有价值的参照物，很多500强企业都参考建立了自己的流程框架（示例：华为流程框架）。
▲ 华为流程框架
流程框架就是企业的商业模型，体现了企业通过什么活动来创造价值。一方面，要体现营收和盈利活动，我们称之为运营流程，包括研发、制造、销售、服务等；其次，需要体现管控和支撑性的活动，我们称之为管控和支持流程，包括战略、人力资源、财务、变革与信息化等。
建模完成后，要逐层分解，强调可操作性。按照流程活动的可执行颗粒度进行分层，流程架构就像是世界地图，第一层首先看到的是七大洲，我们称之为一级流程；其次是国家、地区，再到省市、乡村，我们称最后一级为末端流程。一级流程体现企业的商业模型，末端则是可操作的作业活动，包括配套的操作指导和模版、表单。
流程建模和详细设计完成之后，就是落地运营的问题。将流程落实到IT和数据层面，是实现业务数据化的过程，反过来通过数据层面的应用来辅助业务决策，则是数据业务化的过程。华为在这方面很早就开始探索和实践，并取得了明显的成效。
以供应链业务为例，华为通过持续的集成供应链（ISC）变革，形成了“全业务在线，全流程打通、全数据覆盖”的管理体系，实现了公司从客户端到供应商端、从内到外的连接。具体表现为:
• 与客户的数字化连接，实现了从线下到线上的极简交易改善了客户的交易体验。通过客户在线协同管理，与客户实现数字化连接，进而实现业务自动化和智能化，变被动响应为主动服务，在产品或项目交付方面实现协同，降本促收。
• 与供应商、产业链的数字化连接。使供应链上的业务更透明、风险更可控，改善了供应商与华为的交易体验。通过供应商在线协同管理系统，形成产业链的协同作用，多级供应商的供应能力可视、可管、可跟踪，风险可预警。
华为基于流程底座的数字化管理，实现了对人机协作、自动化、智能化的全面协同，数字化正在创造更多业务价值。
从流程建模到数字化管理，还是要不厌其烦地强调流程建设的重要性，这是被很多企业忽视、或者轻视的环节。万丈高楼平地起，流程是地基，建设一个完善的流程体系是走向数字化管理不可逾越的阶段。当然，流程建设的终极目标也必须是数字化，只有通过数字化才能让流程充分展现价值，重构业务竞争力。
从业界实践看，近年来以AI为驱动的流程机器人（RPA）是数字化在软件领域的积极探索，基于IOT技术的智能制造则让硬件机器人大放异彩、前景无限。
打造流程底座，构建数字世界，让机器像人一样思考和工作，值得我们期待，更需要我们勇敢探索！
作者简介：
孟德强
孟德强先生现任百思特管理咨询集团常务副总裁、中国企业变革研究院执行院长，有着近十年在华为、华润等大型集团型企业的管理经验，以及多年咨询行业项目工作经验。孟德强先生作为华为变革及管理逻辑打通的组织者与亲历者，对于企业增长和变革实践有着深刻与透彻的洞察、理解。
