LTC流程变革专家｜百思特
唐红卫｜作 者
总有人说大客户销售项目运作复杂，产品方案复杂，销售队伍管理复杂，那么今天我们谈一下销售队伍的管理问题。结合在百思特多年大客户销售咨询经验来看，我认为如果大客户销售只管一件事，那就是干部管理。因为只要干部有能力、有动力带头攻关客户关系，为人正派做事公正，下面团队成员没有消极的空间。相反如果干部没有能力或者没有动力攻关客户关系，管理上做不到公正，则容易形成长官文化，下属必然先领导后客户，长期以往劣币驱逐良币，组织能力也会下降。
正确识别干部队伍中的“李逵与李鬼”是一个难度不小的事情。我认为大客户销售工作最大的特点是存在相当多的不确定性，所以如何识别有作为的干部、不作为的干部、假作为的干部很不容易。结合多年市场一线实践经验和营销项目辅导经验，我把销售干部分为四种类型：假作为型干部、不作为型干部、积极有为型干部、担当型干部。
下面我们对这四种干部进行剖析，分别做一个画像解析。
假作为型干部
典型表现：这种干部往往业务能力不精通，没有能力和动力直接承接中高层客户关系。但是为了掩盖他们的业务能力短板，往往安排让下属帮他们安排和客户交流互动，工作浮在表面，交流后往往并不能有效跟进客户关系和推进项目，造成不必要的销售资源浪费。
底层逻辑：典型的个人利益最大化思维，工作漂浮，将自己的利益置于团队利益和组织利益之上。利用下面团队的销售资源，打造自己在积极推进项目的假象，向组织邀功。
不作为型干部：
典型表现：这种干部通常业务能力不够，不能有效指导下属团队成员。典型风格是坐在办公室对业务进行数字管理,主要的管理动作是“Review”下属的业绩数字。管理工作上没有把项目过程打开，项目具体的技术难点在哪里，客户关系困难在哪里，公司哪些资源和措施能够帮助一线员工，这些问题往往不正面触碰，帮助下属解决问题。
底层逻辑：这些干部的最大问题是业务上只是“管”，没有“理”，典型的懒政行为。通常不会主动帮助下属解决问题、疏通流程、协调资源，只是坐在办公室做各类评审、各类业绩数字“Review”。
积极有为型干部
典型表现：这种干部一般业务能力过硬，有能力和动力直接承接中高层客户关系。他们通常能够自己带头承担对应的客户关系责任，能够切分担下属的客户关系任务。但这种干部也由于思想境界和管理水平的局限性对于管理优化问题不能主动承担责任。
底层逻辑：这种干部最大特点是业务能力强、也有动力承担客户关系责任。但往往不能站在管理优化的角度思考问题，发现公司存在运营管理短板，并提出优化思路，同时承担一定风险规避公司管理中不合理的地方。
担当型干部
典型表现：这种干部业务能力过硬，能够很好的承接中高层客户关系。他们通常能够自己带头攻关客户关系，并通过中高层客户关系带动中基层客户关系的突破。而且这种干部思路开阔、懂管理，能够站在管理优化的角度发现一线运作中的管理问题，主动承担管理优化的责任。因为往往在一定规模的企业，总部管理规则大多是落后一线业务场景两三年的。企业管理虽然要求“主干清晰，末端灵活”，但实际情况末端很难灵活。所以这个“末端灵活”往往需要我们一线的管理干部能够及时为公司的管理误区补位，需要干部有担当，敢决策。
底层逻辑：这种干部业务能力强、懂管理、有担当。他们往往业务能力强，思想境界和管理水平高，能站在管理优化的角度思考问题，发现公司存在运营管理短板，并提出优化思路，同时承担一定风险规避公司管理中不合理的地方。
从百思特长期对标杆企业的研究和二十年营销管理变革的实践来看，我认为大客户营销管理变革主要有四个方面，我们称之为四个调整：“调文化、调组织、调策略、调流程”，这四个调整都离不开干部队伍的管理，干部是企业文化的核心承载群体；干部是组织的四梁八柱；干部是营销策略的思想源泉；干部是业务流程执行的教练员。所以干部队伍的建设，永远是是营销工作的“一号工程”，也是“一把手工程”。
最后，我用任正非的一句话与企业家共勉：“以前华为末位淘汰的全是员工，把员工每年干掉10%，后来我发现真正要淘汰的是干部！”，那么，你的干部过关了吗？
